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　　随着乌东德、白鹤滩水电站建成投产，三峡集团全面建成世界最大清洁能源走廊，预计2025年全年完成发电量较“十三五”末增长超40%。与此同时，三峡集团将守护长江安澜作为核心功能和战略使命。以三峡工程为核心的六座梯级水库群总防洪库容近380亿立方米，“十四五”以来累计拦蓄洪水超400亿立方米，其中三峡工程成功应对2020年三峡建库以来78000立方米每秒的最大洪峰考验，有力守护长江安澜；累计向下游补水超1500亿立方米，使枯水期下游流量较常年天然流量增加33%，有力保障中下游供水安全。

　　尽管已有港珠澳大桥的建设经验，但全长5035米、由32节8万吨巨型沉管和一个最终接头组成的沉管隧道施工仍是一次全新的挑战。为此，中交集团建设团队量身打造了世界首制沉管运安一体船“一航津安1”、世界最大最先进自升平台式碎石铺设整平船“一航津平2”等为代表的外海沉管隧道核心装备群，并首次将北斗卫星导航系统引入跨海通道施工领域，化解了200多项重大风险，创下一年安装9节、连续7节沉管毫米级精度的施工纪录，引领外海沉管隧道施工进入智能化时代。

　　中国远洋海运推动成立集团科技委和航运先进技术研究院，进一步完善集团科技创新体系。集团科技委负责研究审议集团科技发展重大战略、规划、政策，统筹解决战略性、方向性、全局性重大问题，推进集团科技创新体系建设和科技体制改革。航运先进技术研究院则负责深入开展重点方向科技攻关，特别是围绕“货、船、人”三位一体科技创新开展研究工作，助力集团完善“基础研究—技术开发—产业应用”全链条创新体系，全面建设世界一流航运科技企业。

　　中国石油打破传统科研机构科层制壁垒，建立研发中心、支持中心、合作中心“三位一体”的扁平化组织体系，推动跨领域、跨企业、跨专业协同创新。其中，研发中心为核心创新单元，赋予项目团队技术路线选择权、资源调配权；支持中心不设传统机构，仅保留必要管理岗位，通过业务外包将综合支持人员占比控制在10%以内；合作中心着力构建开放创新生态，与国家实验室、高校等形成联合攻关机制，与产业链重点企业建立战略合作伙伴关系，形成“基础研究—应用开发—产业转化”协同网络。

　　“我们对哈电科技的定位是，以共性技术为基础，以前瞻技术为引领，以系统集成技术为突破，打通高校到企业成果转化与市场应用的‘最后一公里’，建设成为集团公司新技术、新产品孵化基地和创新平台。”哈电集团创新与数字化部总经理刘新新表示，对于任何一家央企来说，科技创新和产业创新的融合都是一项重大课题。从中央研究院到哈电科技，实现了从传统研究部门向充分参与市场竞争主体的蜕变，这也是哈电集团对科技创新与产业创新关系再思考再布局的直接体现。

　　在“国和一号”的自主研发过程中，国家电投以上海电气、上海自仪等“国家队”为主，解决关键核心技术问题；吸引上海凯泉泵业、上海昱章电气等民营企业“破壁参与”关键设备研发；开放共享国家核电技术研发中心、上海核能装备测试中心资源，共建核能创新生态。同时，以示范工程应用为验收标准，建立“研供一体”成果转化机制，国产化产品“能用尽用”，形成新产品、新材料、新工艺等2000余项，打造自主可控的非能动核电产业链供应链。

　　中广核集团以自身核心能力建设为中心，构建“一心两圆”创新体系。“一心”是中广核自有科研力量，既揭榜作“答题者”，又张榜作“出题者”“出资者”，牢牢把握创新发展战略主动权。“内圆”是长期合作伙伴，通过股权合作、共建共享、人员双聘等方式，巩固合作关系。“外圆”是项目合作伙伴，通过任务导向、合同牵引，强化业务合作。实践中，中广核牵头组建的核能产业联盟，带动5400多家企业参与“华龙一号”建设，合力攻坚关键核心技术，完成400多项关键设备的自主化攻关，核电整机装备具备100%国产化能力，有力促进我国核能产业链韧性和实力的提升。

　　黑龙江新产投集团主动牵头，联合哈工大、哈工程等11所省内头部高校、2家科研院所、3家产权交易平台、22家投资机构以及一些企业，牵头组建了黑龙江省科技成果投资转化产业技术创新联盟，目前联盟成员已扩展至64家。截至2025年6月末，联盟累计组织或参与各类对接活动227场，成功推介具有市场潜力的科技创新项目402个，达成技术合作、投资意向等协议金额累计30.48亿元，为服务龙江产业升级和培育新质生产力提供了有力支撑。

　　中国建材在“揭榜挂帅”项目实施“331”机制。投入“种子”专项资金的30%可用作绩效奖励，不计入所在单位工资总额，项目负责人绩效奖励不低于30万元/年，课题负责人绩效奖励不低于10万元/年。此外，中国建材还将集团自主研发的科技成果分为ABC三类，A类是服务国家战略形成的成果，B类是围绕集团主业形成的成果，C类一般是与主业关联性不强的成果，技术成熟度大于7级且超过3年未转化的B类也可申请认定为C类，C类成果可通过对外转化实现经济价值或社会效益，转化后70%以上收益归技术团队和转化团队所有。

　　基于现实，中国稀土集团建立了一套既尊重历史因素，也考虑现实需求，更符合发展趋势的职务职级和薪酬管理体系，构建了包括管理人员、科研人员、技术人员等在内的五条晋升通道。每一通道内部都是职务与职级并行，同时实行“老人老办法、新人新办法”。薪酬方面则制定了超宽带薪酬体系，同一级别细分为18档。薪酬调整时采用矩阵式调薪，简而言之就是低薪快涨，高薪慢涨。当然，基础薪酬占比并不高，绩效薪酬充分与所在企业、部门的效益、考核结果挂钩。

　　2024年，国投员工市场化退出率达到2.94%，在中央企业处于较高水平；中国中车灵活开展中长期激励，实施激励计划73个，激励涵盖13万余人；中国远洋海运深入推进“三项制度”改革，全系统员工公开招聘比例达到100%；中国煤炭科工2024年完成集团总部11个管理岗位和9户二级企业16个领导岗位公开竞聘，2025年及时调整7名不胜任现职的二级企业领导人员；有研科技集团领导实现“80后”进班子，集团党委管理的干部中，45岁以下人员占比近一半，45岁以下正职占比近三分之一，各级领导班子实现新老有序更替……